La parte Coach del Agile Coach

Hace algo más de dos años, escribí sobre el Agile Coach: Nuevo rol y competencias en el Agilismo. En general, un Agile Coach es un especialista en Agile con competencias de un Coach profesional.

Muchos de nosotros venimos del área técnica, con roles como gerente de proyectos, líder técnico, analista de sistemas, desarrollador de software, QA, etc. Hemos aprendido y experimentado la agilidad, volviéndonos expertos en sus marcos de trabajo y prácticas ágiles, incluso asimilando sus valores y principios, logrando un mindset agile.

Un agile coach es un agente de cambio, un profesional que ayuda a las personas, equipos y organizaciones en su proceso de transformación agile. Esto significa que necesita ser un buen Coach. Compartiré algunas ideas de qué ha significado ser Coach para mí.

1. Fortalecer una mentalidad progresista, optimista, paciente, enfocada, aprendiendo de los errores, manteniendo una alta autoestima que inspira confianza, pero sin arrogancia.
2. Comprender a las personas, respetar las diferencias, ser empático y desarrollar estrategias para conectar, motivar, transmitir y mantener conductas que sirvan de ejemplo.
3. Usar métodos y herramientas vanguardista, y con un pensamiento sistémico, apoyar los procesos de cambio con lo mejor del mercado, facilitando el desarrollo y aceleración de los resultados. Esto nos exige mantenernos en continua actualización.
4. Aplicar las etapas del coaching, donde en una etapa inicial hacemos un diagnóstico y acordamos los objetivos del cambio deseado, en la segunda etapa damos formación, acompañamiento y seguimiento a la evolución del proceso, hasta la etapa final, donde evaluamos juntos los logros y avances. No olvidar que nuestro rol siempre es temporal.
5. Utilizar herramientas de coaching, tales como: preguntas, plantillas, gráficos y dinámicas que nos ayuden a recopilar información y generar reflexiones y aprendizajes en las personas y equipos con los que trabajamos el cambio.
6. Aprender que el coaching va por niveles, facilitando cambios progresivos, comenzando con el nivel de remediación que impacta comportamientos, siguiendo con el nivel generativo para cambiar creencias y valores, y llegar al nivel evolutivo que transcienden a la identidad, misión y propósito, el fin último del proceso de transformación.
7. Comprender que la motivación es la base del cambio, y que en un inicio puede haber personas Inconscientemente incompetentes, que son ignorantes de los nuevos retos y oportunidades que se avecinan; al darles formación pasan a ser Conscientemente incompetentes, donde la resistencia y el temor hacen que la motivación baje; el agile coach busca mantener el enfoque y crear disciplina, y con mucha práctica lograr que las personas sean Conscientemente competentes, hasta que logramos el cambio de mindset  y de hábitos que hacen que las personas sean Inconscientemente competentes, alcanzando el verdadero cambio.
8. Caminar las etapas de un proceso de cambio con la organización, reconociendo que cambiar el status quo comienza con uno o más eventos detonadores que generan resistencia y caos, hasta que conseguimos integrar los cambios y alcanzar un nuevo status quo.
9. Facilitar el aprendizaje es diferente a enseñar, propiciando un entorno con dinámicas y conversaciones que promueven la mejora continua y el incremento del desempeño.
10. Desarrollar actitudes y hábitos esenciales en el coaching como lo son: no juzgar, no opinar, escuchar atentamente, promover que el equipo hable, cuidar las palabras, ser espejo, etc.
11. Formular buenas preguntas que incentiven el aprendizaje, evolución y consecución de los objetivos, que promuevan la conversación, reflexión y el debate, evitando sugerir respuestas o preguntas cerradas que inhiban la expresión abierta de las ideas.
12. Autoevaluar frecuentemente nuestro ADN agile, revisando nuestras competencias como agile coach, (Agile Coaching Competency Framework), enfocándonos en ser un líder practicante lean agile, buen facilitador, profesor, mentor y coach, junto con el dominio técnico, funcional y organizacional donde nos desempeñamos. Ser un catalizador de los procesos de cambio y de la mejora continua, promoviendo el empoderamiento y autonomía de las personas y equipos de trabajo, facilitando la eliminación de las barreras, ayudando a las personas en el desarrollo de sus competencias (duras y blandas) promoviendo una cultura de aprendizaje, y realizando prácticas ágiles significativas como: tener buenas e ingeniosas conversaciones, identificar problemas relevantes a ser resueltos, hacer coaching en función de la demanda (pull coaching), facilitar retrospectivas que promuevan una cultura de mejora continua, entre otras.

Y para ti, ¿cómo ha sido tu experiencia como coach de agile?

Gracias por leerme,

María Esther Remedios

Ig @Soy.Agile.Coach

 

#Agile, #AgileCoach, #Scrum, #Kanban, #Coaching

 

Mis errores, aprendizajes y desafíos como Agile Coach

 Ser Agile Coach pasa por diferentes etapas. En principio no tienes claro que significa, luego lo vas interpretando, y en el camino, experimentas, cometes errores, aprendes y mejoras. No podía ser de otra forma si asumes la agilidad como una filosofía de vida.

Ser ágiles es un camino de transformación, que tienes que andar, y desandar, múltiples veces; pero que cosa, que valga la pena, no es así. 

A continuación te presento 9 de los errores que he cometido y los aprendizajes que he obtenido de ellos.

Mis inicios con la agilidad se remontan al 2010, donde como docente universitario, abrimos una electiva en Ingeniería Informática sobre Agilidad y marcos de trabajo ágiles. Me había estudiado en profundidad toda la teoría que conseguí sobre el tema y comencé a ejercer de Scrum Master. Con una amplia experiencia como consultor y gerente de proyectos, mi tendencia inicial era dar soluciones, y era natural cuando es lo que siempre te han pedido, y siguen pidiendo, los clientes.

Y ese fue mi primer error, mantener mi rol de consultor tradicional, y decirle a los equipos y personas, lo que, según mi punto de vista, debían hacer. Poco tiempo después comprendí que un agile coach no es quien da soluciones, sino quien logra que personas y equipos descubran por ellos mismos las soluciones a sus problemas y retos.

Como Scrum Master, mi foco inicial fue que los equipos Scrum aplicaran el marco lo más apegado posible a la guía de Scrum, convirtiendo la agilidad en una práctica rígida más parecida a un modelo de desarrollo iterativo e incremental, ya incluido en la Ingeniería del Software a principios de los años 80. Este fue mi segundo error, interpretar la agilidad como una práctica, con sus métodos, técnicas y herramientas, descubriendo con el tiempo que la agilidad, en esencia es una filosofía, un mindset, que permite a los equipos y organizaciones, implementar modelos de trabajo ágiles sostenibles en el tiempo, adaptativos y empíricos, donde sus prácticas están basadas en valores y principios, conceptos que no son negociables.

Al principio, no fue difícil lograr mejoras significativas en el resultado de los proyectos, pero al poco tiempo, estos resultados podían dar un giro inesperado y los equipos perder predictibilidad y confianza en la agilidad. Un tercer error fue no haber incorporado, en mis primeros proyectos ágiles, estrategias de gestión del cambio que trabajaran con las creencias y resistencias naturales de profesionales formados y con experiencia en metodologías tradicionales. Como agile coach necesité fortalecer mis competencias como agente de cambio y desarrollar la empatía suficiente para comprender las dificultades que estos procesos de transformación implican, acompañando a las personas y unidades organizativas en su proceso de transformación agile.

Cuando tienes la oportunidad de trabajar con grandes empresas, donde eres el agile coach de 10 equipos de trabajo, te encuentras con muy diversas situaciones. En dos de las empresas grandes donde he trabajado como agile coach, los Scrum Master, en su mayoría, son profesionales con mucha experiencia en gerencia de proyectos. Mi cuarto error fue pensar que sería fácil formar y trasmitir los conceptos y beneficios de la agilidad, así como implementar y hacer sostenibles los nuevos marcos de trabajo ágiles, aprendiendo que, si bien es cierto que la agilidad es fácil de comprender, es difícil de implementar.

Mi pasión por la agilidad me ha llevado en ocasiones, a transmitir su filosofía y sus prácticas, como una panacea que resuelve todas las necesidades de personas y equipos. En una oportunidad, dictando un curso sobre los fundamentos de la agilidad, un participante dando su feedback me dijo que había mucho marketing en agile. Quinto error, y en el que todavía trabajo, es el de hacerse fanático de la agilidad, ya que esto inhibe nuestra capacidad de escucha y de empatía con las personas que debaten con sus puntos de vista. Como agile coach he comprendido que ser agile implica un proceso evolutivo que pasa progresivamente por varias etapas. Creo en la agilidad, busco transmitir asertivamente sus conceptos, soy apasionada, sin llegar a ser fanática de la agilidad.

Mi sexto error era mi tendencia a replicar cuando alguien, usualmente el Scrum Master, cuestionaba alguna práctica ágil, lo que podía generar una reacción defensiva y poco abierta al debate constructivo. Como agile coach he aprendido a mejorar la escucha activa, a empatizar con las perspectivas y temores del otro, y a plantear las preguntas que ayudan a las personas a plantearse otras posibilidades.

Cuando comienzas a entender el valor de las preguntas, en un principio puede que no domines muy bien esta técnica, por lo que el séptimo error es sobrecargar al equipo y a las personas con una excesiva presión por obtener respuestas, producto de un exceso de preguntas. Uno de los desafíos que tengo como agile coach es encontrar un equilibrio entre las preguntas y el aporte de ideas que facilite un ambiente confortable y fluido de trabajo.

He podido comprobar que todos los equipos ágiles no maduran al mismo ritmo ni en duraciones similares, mi octavo error fue creer que en 3 o 4 sprints cualquier equipo ágil podía estabilizar su velocidad y lograr un determinado nivel de madurez. He visto equipos que en 2 o 3 sprints fluyen con el marco de forma natural, y otros equipos con 10 o 12 sprints que presentan dificultades manteniendo algunos principios y prácticas. Como agile coach he aprendido que cada equipo necesita un acompañamiento diferente, la personalidad y experiencia de cada uno de sus miembros (técnicos, especialistas y funcionales), su contexto organizacional, la naturaleza del producto que evoluciona, entre otros, son elementos que influyen en cómo evoluciona e implementa la agilidad en cada equipo y organización.

Muchas organizaciones y equipos son poco tolerantes a los errores y no están acostumbrados a la experimentación. Mi noveno error fue pretender cambiar esta cultura sin una estrategia clara y específica que promueva el aprendizaje y la mejora continua. Como agile coach he desarrollado algunas competencias interpersonales y comunicativas para ayudar a cambiar esta mentalidad, así como fomentar un clima de confianza y seguridad, donde los equipos tengan la autonomía y valentía suficiente para experimentar y asumir con responsabilidad sus acciones.

Comencé esta disertación indicando que ser agile coach implica un camino donde experimentas, cometes errores, aprendes y mejoras, y seguirá siendo así, no existe una meta de desempeño y efectividad para un agile coach. Parafraseando a Buda No hay un camino a la agilidad: la agilidad es el camino.

#Agile, #AgileCoach, #Scrum, #Errores, #Experimentación, #Cambio, #Mindset, #Confianza, #Valentía, #EscuchaActiva, #Empatia

Kanbanízate para ser más Productivo

Los agilistas somos personas que integran el mindset y la práctica agile en su vida personal. Con ello, logramos coherencia y beneficiamos a nuestras labores y resultados personales, familiares, sociales y laborales.

Os dejo algunas ideas para mejorar nuestra productividad utilizando prácticas Kanban y destacando el valor del autocuidado de nuestra salud integral (física, mental y espiritual) y de la mejora continua para integrar en nuestro día a día buenos hábitos.

Mindset Agile: El Agile Coach

Implementar Agile en una organización implica un proceso de transformación y de gestión del cambio que amerita la intervención de Agile Coaches, especialistas en agilidad con las competencias y aptitudes necesarias para ayudar a las personas y equipos de trabajo en la adopción de la mentalidad y de las prácticas ágiles.

Coincido con algunos agilistas, en afirmar que ser Agile Coach es una profesión, que exige constante estudio y evolución, para adecuarse a las demandas que cada organización tiene de estos profesionales.

Un Agile Coach, asumirá distintos roles dependiendo del grado de madurez agile y de los recursos de que disponga la organización.

En algunos casos, el Agile Coach realiza funciones de Scrum Master o de Services Delivery Manager, enseñando a los equipos a implementar prácticas de los marcos de trabajo ágil, a configurar y utilizar las herramientas, facilitar las reuniones asegurándose que el equipo entienda el propósito de las mismas. El Agile Coach debe mantener un comportamiento y una comunicación que sirva de modelo y ejemplo a los equipos y a las personas que se estén formando para asumir roles ágiles dentro de la organización.

En otros casos, el Agile Coach realiza funciones de mentoring y coaching, fortaleciendo la transformación agile que se avanza en la organización. Estas organizaciones suelen disponer de Scrum Master, Product Owner, Services Delivery Manager y Services Request Manager, entre otros roles ágiles, así como equipos de trabajo que se encuentran en diferentes grados de madurez agile. En estos casos, el Agile Coach, luego de observar y estudiar la dinámica agile de los equipos, acuerda una estrategia con los líderes de la organización que le permitirá incorporar nuevas prácticas ágiles y corregir disfuncionalidades para elevar el grado de madurez agile de cada equipo de trabajo.

En todo caso, el Agile Coach realiza funciones de profesor, impartiendo conocimiento sobre agile, de facilitador en reuniones y dinámicas de trabajo, de consultor ofreciendo sugerencias basadas en sus observaciones, de mentor al compartir su experiencia práctica y de coach, haciendo a las personas y equipos preguntas poderosas, y retándolos para que mejoren y logren sus metas.

El Agile Coach es un profesional al que se le exige “Maestría” a nivel técnico, de negocio, transformacional y de agilidad, un especialista que utiliza pensamiento sistémico para decidir la mejor manera de ayudar a las personas y a los equipos a ser ágiles.

Dado lo anterior, un buen Agile Coach, es un practicante agile y lean en permanente actualización, evolución y aprendizaje, con capacidad para enseñar, observar, acompañar e influir positivamente en las personas y equipos hacia su transformación ágil, con dominio técnico en las áreas en las que se desempeña el equipo y dominio de los frameworks de escalados ágiles. Adicionalmente, requiere del dominio empresarial suficiente para diseñar junto a la organización estrategias de transformación ágiles, y con la capacidad para facilitar, catalizar y liderar el cambio y el cambio organizacional.

Instituciones académicas ofrecen programas de formación y certificaciones de Agile Coaching, las más extensas entre 60 y 100 horas de aprendizaje. En mi opinión, la formación fortalece competencias que has puesto en práctica en forma empírica e incluso con formación y certificaciones previas en roles ágiles. Sin embargo, para ser un buen Agile Coach, la experiencia en equipos ágiles, realizando por al menos 2 ó 3 años el rol de Scrum Master o de Product Owner en equipos ágiles maduros, es, desde mi punto de vista, un prerrequisito, junto con un aprendizaje profundo de las técnicas y herramientas del Agile Coaching.

Agile Mindset: Mentalidad ágil en acción

La mentalidad agile o agile mindset integra en las acciones diarias los valores y principios de la agilidad. Los agilistas tienen conductas que evidencian transparencia, foco en las personas y en dar valor, mostrando apertura, compromiso y honestidad.

Ser agile se enriquece con la práctica y Hacer agile se enriquece con el pensamiento, conductas sociales y afines a los pilares del agilismo.

En el agile mindset se integran el hemisferio izquierdo con la estructura y lógica de las prácticas y los marcos de trabajo ágiles, y el hemisferio derecho que le imprime seguridad psicológica y humanización a los procesos y resultados.

 

Agile Mindset: Stop Starting Start Finishing

 

Agile es un mindset que está basado en valores y principios que se manifiestan en prácticas ágiles. 

Con esta publicación inicio una serie de mensajes cuyo propósito es transmitir pensamientos y comportamientos que hacen del Agile una propuesta para entregar con frecuencia productos y servicios de valor, con productividad y excelencia.

Y que mejor forma de empezar que con la frase Stop Starting Start Finishing: Deja de comenzar, comienza a terminar.

• La multitarea (multitasking) reduce la efectividad por las pérdidas de tiempo que conlleva los cambios de contextos y sus consecuentes interrupciones.
• Identificar la tarea prioritaria que merece foco y dedicación, y que será tomada sólo cuando esté lista para ser ejecutada (Definition of Ready) a fin de evitar los desperdicios de tiempo y esfuerzo que genera el ir a buscar más información o detalles para poderla ejecutar el trabajo una vez iniciado.
• Una vez iniciada la tarea, todo el equipo trabaja en ella hasta terminarla (Swarming), además de incrementar la velocidad de entrega, lleva a aumentar la multifuncionalidad y la colaboración del equipo.
• La tarea no se deja hasta que no cumple todas las condiciones para estar terminada (Definition of Done). No se deben dejar los trabajos “casi hechos”, en este sentido, la decisión es binaria: Está o no está hecho.
• Asignar un límite al trabajo en proceso (WiP Limit) evita la multitarea, reduce las interrupciones y facilita el terminar cuanto antes lo más prioritario.
• Simplificar es enfocarse solo en lo prioritario que se debe hacer e ignorar todo aquello que podría hacerse.
• Reducir el objetivo de nuestra atención reconociendo que no todo importa por igual.
• La meta no es hacer más, sino más bien, hacer menos: Maximizar el trabajo no realizado.
• Aún tienes dudas, lee: Mindfulness: la felicidad de hacer y pensar en una sola cosa

Como podrás observar, en esta mentalidad coinciden varias corrientes: Lean, Kanban, Scrum, teorías de la productividad, el budismo (no tengas mentalidad de mono) y el mindfulness. Todos aportando para que seamos más productivos y felices.

Gracias por leerme.

@soy.agile.coach

Kanban: Ciclos de feedback. La base de la excelencia en la prestación de los servicios y de la mejora continua

A partir de unos valores y principios afines a la filosofía Agile y a los sistemas Lean, Kanban promueve un sistema cuyo propósito es hacer eficiente el flujo de trabajo, implementando un sistema pull de autoorganización, con un liderazgo en todos los niveles, y enfocado en satisfacer las necesidades del cliente.  Asimismo, promueve una gestión del cambio donde se empieza con lo actual y se van implementando ciclos de feedback que facilitan la incorporación de cambios progresivos y evolutivos en las prácticas que va implementando el equipo de trabajo.

Tanto Scrum como Kanban son empíricos, por lo que es a través de la experimentación que iremos adaptando y personalizando las mejores prácticas que se proponen en cada marco y método de trabajo. Por esta razón, no siempre encontraremos todas las respuestas a los planteamientos que se formulan en el contexto particular de cada organización.

Las reuniones del equipo son parte de las prácticas que se incluyen para implementar los procesos ágiles y lograr la evolución y mejora continua. Es a través de las conversaciones, cara a cara o síncronas, que se facilita la comunicación asertiva, la transparencia y la colaboración dentro del equipo de trabajo.

Cada marco y método de trabajo va incorporando e interpretando de forma diferente las reuniones. En Scrum, en un principio, a las reuniones se les llamó ceremonias, y hoy se utiliza más el término eventos, y tienen la intención de facilitar la puesta en práctica del desarrollo iterativo e incremental a través de los Sprints, y la implementación de la mejora continua para lograr la evolución y madurez del equipo Scrum.

En Kanban, las reuniones se consideran ciclos de feedback o bucles de retroalimentación, para asegurar revisiones periódicas cuyo propósito es impulsar la mejora continua y la prestación efectiva de servicios. Estos encuentros del equipo permiten mejorar la comunicación, la colaboración y la toma de decisiones, permitiendo una respuesta más rápida y una mayor agilidad, utilizando métricas que en forma objetiva permiten evolucionar el flujo de trabajo, las políticas y prácticas del equipo.

En la guía “Kanban Esencial Condensado” se definen siete oportunidades de feedback específicas, con una cadencia o revisión cíclica que dependiendo del contexto puede variar, pero que, sin embargo, apoyados en la filosofía shu-ha-ri, se recomienda seguir la periodicidad y lineamientos propuestos e irlas variando de acuerdo a los aprendizajes y  resultados que se vayan obteniendo.

Las reuniones Kanban se pueden agrupar en dos tipos: las reuniones de prestación del servicio (services delivery meeting) y las reuniones de mejora y evolución del servicio (Improvement / Evolution meeting).

Reuniones de prestación del servicio:

1. Kanban meeting o Daily Kanban: reunión de coordinación, autoorganización y planificación para los miembros del equipo. Utiliza el tablero actualizado y sigue la prioridad marcada en el tablero, empezando por el estado más cercano al estado de entrega. Se conversa sobre aquellos elementos de trabajo que han cambiado de estado o se hayan bloqueado o desbloqueado, asegurándose de que los trabajos salgan del sistema. Reunión diaria con un time-box sugerido de 15 minutos.
2. Replenishment meeting o Reaprovisionamiento: En esta reunión se priorizan los próximos trabajos a realizar en función del trabajo en progreso, la demanda (tareas en estado “next” o “ready”) y la capacidad del sistema (slots disponibles en cada columna con WiP limit). Al ser un sistema pull (tirar/halar), en esta reunión se determina qué elementos de trabajo tomarán los miembros del equipo para reponer y comprometer en el sistema Kanban (sin sobrepasar el Wip limit). Reunión semanal o a demanda, en función de la disponibilidad de las opciones y la capacidad del sistema, con un time-box sugerido de 30 minutos.
3. Delivery Planning Meeting o Planificación de entregas: Se utiliza para planificar y/o replanificar la entrega de un lote de trabajo de valor para el cliente. Esta reunión toma en consideración la información de las reuniones diarias de Kanban sobre qué elementos están potencialmente listos, y los riesgos inherentes a estas entregas. Estos trabajos pueden pertenecer a la clase de servicio de fecha fija. Reunión mensual o en función de las entregas acordadas con el cliente, con un time-box sugerido de 90 minutos.

Reuniones de mejora y evolución del servicio:

1. Service delivery review o Revisión de entregas (prestación de servicios): Su propósito es comprobar si se cumplen las expectativas del cliente en el producto entregado, así como inspeccionar el flujo de trabajo y las entregas del período para mejorar la efectividad de un servicio. El equipo realiza una retrospectiva que fomente la excelencia del servicio, centrándose en el trabajo y no en las personas que lo realizan. Se verifica el cumplimiento de los compromisos, métricas enfocadas en el cliente, calidad, tiempo de entrega, clases de servicios, etc. Reunión quincenal con un time-box sugerido de 30 minutos.
2. Risk Review o Revisión de riesgos: el objetivo es identificar riesgos y cuellos de botella antes de que tengan un impacto sustancial en el flujo de trabajo, así como tomar medidas para mitigar esos riesgos. Se analizan los problemas identificados en la revisión de operaciones y en la revisión de la prestación de servicios. Así como aportaciones de las reuniones de planificación de la entrega. Reunión mensual con un time-box sugerido de 90 minutos.
3. Operations Review o Revisión de operaciones: El objetivo de esta reunión es analizar la eficiencia de los diferentes equipos y de la organización en su conjunto, reviar la demanda y la capacidad de cada equipo Kanban, enfocándose en las dependencias y sus efectos. Reunión mensual con un time-box sugerido de 120 minutos.
4. Strategy Review o revisión de la estrategia. Su objetivo es identificar posibles problemas a gran escala y encontrar soluciones, corregir el rumbo de las operaciones del equipo, optimizar el uso de los recursos y establecer KPI adecuados. Reunión trimestral con un time-box de medio día.

Como puede observarse en la figura, las reuniones en Kanban están interconectadas y dan feedback para la evolución y gestión del flujo de trabajo. Con la práctica, y el contexto en particular de cada equipo de trabajo, las reuniones pueden integrarse realizando por ejemplo el reaprovisionamiento en las reuniones diarias, o la de riesgos junto con la de planificación de entregas.

Comparte tu experiencia y tu opinión en los comentarios.

¡Muchas Gracias!

María Esther

@soy.agile.coach

 

Fuentes:

Guía de Kanban de Jerónimo Palacios

Kanban Esencial Condensado

Kairos. Guía práctica de KANBAN en remoto de manera efectiva

Reseñas de prestación de servicios: la forma Kanban de hacer retrospectivas

Blog de ZenTao. 7 cadencias Kanban

Aktia Solutions. Cadencias Kanban

Kanban zone. Mejore su flujo de información con cadencias Kanban