La parte Coach del Agile Coach

Hace algo más de dos años, escribí sobre el Agile Coach: Nuevo rol y competencias en el Agilismo. En general, un Agile Coach es un especialista en Agile con competencias de un Coach profesional.

Muchos de nosotros venimos del área técnica, con roles como gerente de proyectos, líder técnico, analista de sistemas, desarrollador de software, QA, etc. Hemos aprendido y experimentado la agilidad, volviéndonos expertos en sus marcos de trabajo y prácticas ágiles, incluso asimilando sus valores y principios, logrando un mindset agile.

Un agile coach es un agente de cambio, un profesional que ayuda a las personas, equipos y organizaciones en su proceso de transformación agile. Esto significa que necesita ser un buen Coach. Compartiré algunas ideas de qué ha significado ser Coach para mí.

1. Fortalecer una mentalidad progresista, optimista, paciente, enfocada, aprendiendo de los errores, manteniendo una alta autoestima que inspira confianza, pero sin arrogancia.
2. Comprender a las personas, respetar las diferencias, ser empático y desarrollar estrategias para conectar, motivar, transmitir y mantener conductas que sirvan de ejemplo.
3. Usar métodos y herramientas vanguardista, y con un pensamiento sistémico, apoyar los procesos de cambio con lo mejor del mercado, facilitando el desarrollo y aceleración de los resultados. Esto nos exige mantenernos en continua actualización.
4. Aplicar las etapas del coaching, donde en una etapa inicial hacemos un diagnóstico y acordamos los objetivos del cambio deseado, en la segunda etapa damos formación, acompañamiento y seguimiento a la evolución del proceso, hasta la etapa final, donde evaluamos juntos los logros y avances. No olvidar que nuestro rol siempre es temporal.
5. Utilizar herramientas de coaching, tales como: preguntas, plantillas, gráficos y dinámicas que nos ayuden a recopilar información y generar reflexiones y aprendizajes en las personas y equipos con los que trabajamos el cambio.
6. Aprender que el coaching va por niveles, facilitando cambios progresivos, comenzando con el nivel de remediación que impacta comportamientos, siguiendo con el nivel generativo para cambiar creencias y valores, y llegar al nivel evolutivo que transcienden a la identidad, misión y propósito, el fin último del proceso de transformación.
7. Comprender que la motivación es la base del cambio, y que en un inicio puede haber personas Inconscientemente incompetentes, que son ignorantes de los nuevos retos y oportunidades que se avecinan; al darles formación pasan a ser Conscientemente incompetentes, donde la resistencia y el temor hacen que la motivación baje; el agile coach busca mantener el enfoque y crear disciplina, y con mucha práctica lograr que las personas sean Conscientemente competentes, hasta que logramos el cambio de mindset  y de hábitos que hacen que las personas sean Inconscientemente competentes, alcanzando el verdadero cambio.
8. Caminar las etapas de un proceso de cambio con la organización, reconociendo que cambiar el status quo comienza con uno o más eventos detonadores que generan resistencia y caos, hasta que conseguimos integrar los cambios y alcanzar un nuevo status quo.
9. Facilitar el aprendizaje es diferente a enseñar, propiciando un entorno con dinámicas y conversaciones que promueven la mejora continua y el incremento del desempeño.
10. Desarrollar actitudes y hábitos esenciales en el coaching como lo son: no juzgar, no opinar, escuchar atentamente, promover que el equipo hable, cuidar las palabras, ser espejo, etc.
11. Formular buenas preguntas que incentiven el aprendizaje, evolución y consecución de los objetivos, que promuevan la conversación, reflexión y el debate, evitando sugerir respuestas o preguntas cerradas que inhiban la expresión abierta de las ideas.
12. Autoevaluar frecuentemente nuestro ADN agile, revisando nuestras competencias como agile coach, (Agile Coaching Competency Framework), enfocándonos en ser un líder practicante lean agile, buen facilitador, profesor, mentor y coach, junto con el dominio técnico, funcional y organizacional donde nos desempeñamos. Ser un catalizador de los procesos de cambio y de la mejora continua, promoviendo el empoderamiento y autonomía de las personas y equipos de trabajo, facilitando la eliminación de las barreras, ayudando a las personas en el desarrollo de sus competencias (duras y blandas) promoviendo una cultura de aprendizaje, y realizando prácticas ágiles significativas como: tener buenas e ingeniosas conversaciones, identificar problemas relevantes a ser resueltos, hacer coaching en función de la demanda (pull coaching), facilitar retrospectivas que promuevan una cultura de mejora continua, entre otras.

Y para ti, ¿cómo ha sido tu experiencia como coach de agile?

Gracias por leerme,

María Esther Remedios

Ig @Soy.Agile.Coach

 

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Mis errores, aprendizajes y desafíos como Agile Coach

 Ser Agile Coach pasa por diferentes etapas. En principio no tienes claro que significa, luego lo vas interpretando, y en el camino, experimentas, cometes errores, aprendes y mejoras. No podía ser de otra forma si asumes la agilidad como una filosofía de vida.

Ser ágiles es un camino de transformación, que tienes que andar, y desandar, múltiples veces; pero que cosa, que valga la pena, no es así. 

A continuación te presento 9 de los errores que he cometido y los aprendizajes que he obtenido de ellos.

Mis inicios con la agilidad se remontan al 2010, donde como docente universitario, abrimos una electiva en Ingeniería Informática sobre Agilidad y marcos de trabajo ágiles. Me había estudiado en profundidad toda la teoría que conseguí sobre el tema y comencé a ejercer de Scrum Master. Con una amplia experiencia como consultor y gerente de proyectos, mi tendencia inicial era dar soluciones, y era natural cuando es lo que siempre te han pedido, y siguen pidiendo, los clientes.

Y ese fue mi primer error, mantener mi rol de consultor tradicional, y decirle a los equipos y personas, lo que, según mi punto de vista, debían hacer. Poco tiempo después comprendí que un agile coach no es quien da soluciones, sino quien logra que personas y equipos descubran por ellos mismos las soluciones a sus problemas y retos.

Como Scrum Master, mi foco inicial fue que los equipos Scrum aplicaran el marco lo más apegado posible a la guía de Scrum, convirtiendo la agilidad en una práctica rígida más parecida a un modelo de desarrollo iterativo e incremental, ya incluido en la Ingeniería del Software a principios de los años 80. Este fue mi segundo error, interpretar la agilidad como una práctica, con sus métodos, técnicas y herramientas, descubriendo con el tiempo que la agilidad, en esencia es una filosofía, un mindset, que permite a los equipos y organizaciones, implementar modelos de trabajo ágiles sostenibles en el tiempo, adaptativos y empíricos, donde sus prácticas están basadas en valores y principios, conceptos que no son negociables.

Al principio, no fue difícil lograr mejoras significativas en el resultado de los proyectos, pero al poco tiempo, estos resultados podían dar un giro inesperado y los equipos perder predictibilidad y confianza en la agilidad. Un tercer error fue no haber incorporado, en mis primeros proyectos ágiles, estrategias de gestión del cambio que trabajaran con las creencias y resistencias naturales de profesionales formados y con experiencia en metodologías tradicionales. Como agile coach necesité fortalecer mis competencias como agente de cambio y desarrollar la empatía suficiente para comprender las dificultades que estos procesos de transformación implican, acompañando a las personas y unidades organizativas en su proceso de transformación agile.

Cuando tienes la oportunidad de trabajar con grandes empresas, donde eres el agile coach de 10 equipos de trabajo, te encuentras con muy diversas situaciones. En dos de las empresas grandes donde he trabajado como agile coach, los Scrum Master, en su mayoría, son profesionales con mucha experiencia en gerencia de proyectos. Mi cuarto error fue pensar que sería fácil formar y trasmitir los conceptos y beneficios de la agilidad, así como implementar y hacer sostenibles los nuevos marcos de trabajo ágiles, aprendiendo que, si bien es cierto que la agilidad es fácil de comprender, es difícil de implementar.

Mi pasión por la agilidad me ha llevado en ocasiones, a transmitir su filosofía y sus prácticas, como una panacea que resuelve todas las necesidades de personas y equipos. En una oportunidad, dictando un curso sobre los fundamentos de la agilidad, un participante dando su feedback me dijo que había mucho marketing en agile. Quinto error, y en el que todavía trabajo, es el de hacerse fanático de la agilidad, ya que esto inhibe nuestra capacidad de escucha y de empatía con las personas que debaten con sus puntos de vista. Como agile coach he comprendido que ser agile implica un proceso evolutivo que pasa progresivamente por varias etapas. Creo en la agilidad, busco transmitir asertivamente sus conceptos, soy apasionada, sin llegar a ser fanática de la agilidad.

Mi sexto error era mi tendencia a replicar cuando alguien, usualmente el Scrum Master, cuestionaba alguna práctica ágil, lo que podía generar una reacción defensiva y poco abierta al debate constructivo. Como agile coach he aprendido a mejorar la escucha activa, a empatizar con las perspectivas y temores del otro, y a plantear las preguntas que ayudan a las personas a plantearse otras posibilidades.

Cuando comienzas a entender el valor de las preguntas, en un principio puede que no domines muy bien esta técnica, por lo que el séptimo error es sobrecargar al equipo y a las personas con una excesiva presión por obtener respuestas, producto de un exceso de preguntas. Uno de los desafíos que tengo como agile coach es encontrar un equilibrio entre las preguntas y el aporte de ideas que facilite un ambiente confortable y fluido de trabajo.

He podido comprobar que todos los equipos ágiles no maduran al mismo ritmo ni en duraciones similares, mi octavo error fue creer que en 3 o 4 sprints cualquier equipo ágil podía estabilizar su velocidad y lograr un determinado nivel de madurez. He visto equipos que en 2 o 3 sprints fluyen con el marco de forma natural, y otros equipos con 10 o 12 sprints que presentan dificultades manteniendo algunos principios y prácticas. Como agile coach he aprendido que cada equipo necesita un acompañamiento diferente, la personalidad y experiencia de cada uno de sus miembros (técnicos, especialistas y funcionales), su contexto organizacional, la naturaleza del producto que evoluciona, entre otros, son elementos que influyen en cómo evoluciona e implementa la agilidad en cada equipo y organización.

Muchas organizaciones y equipos son poco tolerantes a los errores y no están acostumbrados a la experimentación. Mi noveno error fue pretender cambiar esta cultura sin una estrategia clara y específica que promueva el aprendizaje y la mejora continua. Como agile coach he desarrollado algunas competencias interpersonales y comunicativas para ayudar a cambiar esta mentalidad, así como fomentar un clima de confianza y seguridad, donde los equipos tengan la autonomía y valentía suficiente para experimentar y asumir con responsabilidad sus acciones.

Comencé esta disertación indicando que ser agile coach implica un camino donde experimentas, cometes errores, aprendes y mejoras, y seguirá siendo así, no existe una meta de desempeño y efectividad para un agile coach. Parafraseando a Buda No hay un camino a la agilidad: la agilidad es el camino.

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