1. La agilidad no es moverse más rápido. Ser ágil es moverse en la dirección correcta creando el camino correcto
2. La agilidad no es una meta. Ser ágil es un camino de transformación y mejora continua
3. La agilidad no es Scrum o Kanban. Ser ágil es una mentalidad que valora las personas, el cambio, la entrega de valor y la mejora continua.
4. El cambio exponencial que impulsa el desarrollo tecnológico exige de organizaciones ágiles enfocadas en valores y principios que impactan positivamente al cliente.
5. Las organizaciones ágiles emplean equipos pequeños y autónomos, dan importancia a sus interacciones y a la mejora continua de su desempeño.
6. Las organizaciones ágiles utilizan ciclos cortos de trabajo que facilitan la entrega frecuente de productos, incrementa la interacción con el cliente y el aprendizaje conjunto.
7. Las organizaciones ágiles incrementan la transparencia. Hacer visible el trabajo de todos mejora la comunicación y el aprendizaje, y reduce la complejidad.
8. La agilidad no son sólo mejores resultados. Ser ágil es reflexionar frecuente y profundamente sobre los procesos y cómo mejorarlos continuamente.
9. La agilidad no va de aplicar mejores prácticas. Ser ágil implica evolucionar productos, procesos y equipos a través de la experimentación.
10. Las organizaciones ágiles valoran el trabajo colaborativo sobre el desempeño individual, reconociendo la Sinergia que genera el trabajo en equipo.
11. Scrum, más allá de sus prácticas, se basa en el Empirismo: la experimentación, observación, aprender del error y la validación de lo que funciona en nuestros entornos particulares.
12. La TRANSPARENCIA, primer pilar de Scrum, exige la visibilidad, un lenguaje común y que todos en el equipo, e involucrados, sean coautores de las soluciones.
13. La INSPECCIÓN, segundo pilar de Scrum, invita a una evaluación constante del avance del producto, la eliminación del desperdicio y de los impedimentos. Utiliza las dailies, el sprint planning, la review y la retrospectiva.
14. La ADAPTACIÓN, tercer pilar de Scrum, hace de la mejora continua una práctica habitual del equipo, con acciones que mejoran sus procesos, la calidad de sus productos y servicios, y las interacciones entre las personas.
15. Valores Scrum: COMPROMISO de cada miembro del equipo de hacer el máximo esfuerzo para cumplir la meta del Sprint. Se refiere a dedicación no a resultados. Los equipos maduros logran ser predecibles.
16. Ser ágil es comprometerse con los objetivos del equipo, con la calidad, con aprender, con ser mejores profesionales, con la transparencia, con ser proactivos, con la entrega de frecuente de valor y con la mejora continua.
17. Valores Scrum FOCO en lo importante y prioritario para cumplir la meta del sprint, que bien definida, equivale al desarrollo y validación del sprint backlog, evitando la multitarea y las tareas extras, manteniendo el trabajo simple y de calidad.
18. Valor Scrum APERTURA y franqueza en cada miembro del equipo, manteniendo una actitud abierta y proactiva para mejorar sus capacidades y competencias profesionales y personales.
19. Valor Scrum RESPETO al conocimiento, las habilidades y la experiencia profesional de cada persona involucrada con el producto, respetando su rol y participación.
20. Valor Scrum CORAJE para hacer lo correcto, resolver impedimentos, sacar a la luz los problemas, reconocer los errores y las oportunidades que permiten mejorar el producto o servicio.
21. Design Thinking (DT) significa forma en que piensan los diseñadores. Es un método para generar ideas innovadoras que centra su eficacia en entender y dar solución a las necesidades reales de los usuarios. (Más información y lista de técnicas y herramientas en
https://www.designthinking.es).
22. DT pone en valor generar empatía para entender los problemas, necesidades y deseos de los usuarios implicados en la solución que estamos buscando.
23. DT valora la colaboración y el trabajo en equipo, y la generación de prototipos que validen las propuestas antes de asumirse como correctas, propiciando la identificación y solución de fallos antes de implantar la solución.
24. DT promueve lo lúdico y el disfrute para llegar a un estado mental en el que demos rienda suelta a nuestro potencial. Utiliza técnicas con un gran contenido visual, que estimulan nuestra mente analítica y creativa, dando como resultado soluciones innovadoras y factibles.
25. DT es un proceso iterativo, primero se recolecta mucha información y se genera gran cantidad de contenido, que se irá afinando hasta desembocar en una solución que cumpla con los objetivos del equipo.
26. DT, en su fase de Empatía, busca comprender las necesidades de los usuarios implicados en la solución que estemos desarrollando, y también de su entorno, siendo capaces de ponernos en la piel de dichas personas para generar soluciones consecuentes con sus realidades.
27. DT, en su fase de Definición, identifica problemas o retos cuyas soluciones serán clave para la obtención de un resultado innovador. Utiliza, de la información recopilada, la que aporta valor y nos lleve al alcance de nuevas perspectivas. No definas posibles soluciones, eso lo hacemos en la siguiente fase.
28. DT, en su fase de Ideación, busca la generación de un sinfín de opciones, con actividades que favorecen el pensamiento expansivo y eliminando los juicios de valor, analizando incluso las ideas más estrambóticas que podrían ser parte de soluciones visionarias. Utiliza Divergencia y luego Convergencia.
29. DT, en su fase de Prototipado, propone construir prototipos para hacer las ideas palpables y permitir la validación de las posibles soluciones, poniendo de manifiesto elementos que debemos mejorar, corregir, refinar o cambiar antes de llegar al resultado final.
30. DT, en su fase de Testeo, prueba los prototipos con los usuarios implicados a fin de identificar mejoras significativas, fallos a resolver y posibles carencias. El proceso vuelve a iterar hacia las fases anteriores hasta convertir la idea en la solución buscada.
31. La agilidad tiene su origen en los años 90, con
la crisis de la entrega tardía del software. Líderes del sector generan en 2001
un manifiesto de desarrollo de productos que propone nuevas formas más
eficientes de pensar, desarrollar y tomar decisiones.
32. Para la agilidad el Desarrollo de productos
está basado 1ro. en la confianza, 2do. en valores y principios, y 3ro. en
marcos de trabajo afines a esta filosofía. En este orden.
33. Desarrollo de Productos ágiles cuya capacidad
adaptativa dan al cliente la ventaja competitiva de responder rápidamente a los
cambios de su entorno.
34. Desarrollo de productos ágiles con entregas
tempranas y continuas de producto funcionando, entre 1 y 4 semanas, dentro de
un proceso iterativo e incremental.
35. La agilidad lleva al equipo a la Entrega
frecuente de incrementos de productos de valor para el cliente, lo que le
permite retornos de inversión más tempranos que con desarrollos tradicionales.
36. La agilidad se preocupa de que el equipo tenga
individuos motivados, donde el cliente es parte del equipo, y junto al equipo
de desarrollo, trabajan para entregar productos de valor.
37. El equipo ágil está conformado por
profesionales multidisciplinares y autónomos, donde prevalece la transparencia
y un ambiente de confianza.
38. El equipo ágil valora la calidad, por lo que
trabaja con diseños y arquitecturas que aseguran la excelencia técnica del
producto.
39. El equipo ágil mantiene un enfoque de
desarrollo basado en la simplicidad, en lo que da valor, minimizando el
retrabajo y las tareas innecesarias.
40. Los equipos ágiles reflexionan frecuentemente, en
cada iteración, para mejorar la forma en que trabajan, haciendo de la mejora
continua parte de la cultura y disciplina del equipo.
41. Kanban es un método para definir, gestionar y mejorar servicios
y productos, cuyo objetivo es ayudar a que una organización adopte, poco a
poco, una cultura de mejora continua y respeto por las personas.
42. Kanban utiliza un método de gestión visual del trabajo que busca
entregar valor al cliente mediante equipos enfocados en hacer eficiente el
flujo de trabajo, utilizando principios Lean, que propone un pensamiento simple
y ajustado, reduciendo los desperdicios y centrándose en lo esencial.
43. En Kanban el equipo diseña el flujo identificando los estados por los
que pasa el trabajo, y elabora un Tablero, físico o digital, donde hacer
visible cada paso de las tareas que realiza.
44. Una de las principales ventajas que nos permiten los tableros Kanban es
hacer visible el estado del trabajo y a la vez detectar cuellos de botella en
el flujo para que el equipo los resuelva rápidamente.
45. Practica de Visualización: El equipo toma del backlog una tarea
pendiente, la coloca en la primera columna del tablero y a medida que la va
ejecutando la va pasando por las columnas del tablero hasta llegar a la última.
Todos en el equipo ven donde está el trabajo.
46. Practica WIP: En Kanban el equipo da preferencia a terminar
tareas en curso antes de iniciar tareas nuevas, razón por la que el equipo
limita su trabajo en curso. ¡Stop starting,
start finishing! (Deja de
empezar y empieza a terminar).
47. Eficiencia del flujo: en Kanban el equipo analiza el flujo y
observa donde se pudieran estar quedando atascadas las tareas, a fin de
resolver estos cuellos de botella, haciendo eficiente y fluido el flujo de
trabajo.
48. En Kanban, el Gestor de la demanda, o Product owner, prioriza el
trabajo del equipo con frecuencia a fin de garantizar que siempre se trabaja
con aquello que la organización más necesita en ese momento, aquello que le da
más valor.
49. Métricas Kanban: el equipo busca conocer su tiempo de entrega o Lead Time, que va
desde que se solicita un trabajo hasta que se entrega, a fin de mejorarlo,
realizar estimaciones y tener medias para ser predecible.
50. Métricas Kanban: Delivery
Rate (Tasa de entrega) Número
de elementos finalizados por unidad de tiempo. Analizar esta métrica, junto con
el WIP (Trabajo en curso) permite al equipo conocer su capacidad, ser eficiente
y cumplir sus compromisos.
51. Las políticas explícitas en Kanban facilitan la alineación y
sincronización del equipo, objetivos y acuerdos comunes, normas claras, y foco
en la entrega eficiente de valor.
52. En Kanban los ciclos de feedback disciplinan al equipo para que
periódicamente aprovisionen y prioricen su trabajo, revisen las entregas, y
reflexionen sobre sus políticas, WiP, métricas y oportunidades de mejora.
53. Kanban inicia con la fase de preparación, para comprender la
demanda, los flujos de trabajo actuales e identificar posibles clases de servicio.
Se obtienen indicadores del servicio actual y se evalúa el nivel de agilidad
del equipo.
54. En la fase de formación se imparten talleres para que los
equipos se familiaricen con el método Kanban, sus principios y prácticas,
y se, realizan dinámicas que simulen la operativa de trabajo. Es común que un
coach acompañe a los equipos en su proceso de aprendizaje.
55. Partiendo del conocimiento adquirido en la preparación y formación, en
la fase de lanzamiento, se diseña e implementa el modelo de trabajo ágil
basado en Kanban, se configura y visualiza el flujo de trabajo, se hacen
explicitas las políticas, se limita el WIP, se acuerdan los ciclos de feedback,
y se mide y gestiona el flujo.
56. Una fase que se da en paralelo a la ejecución de un servicio o desarrollo
de productos en Kanban es mejorar y evolucionar continuamente el flujo y
el equipo de trabajo.
57. Un equipo Kanban tiene como objetivo conseguir la mejora evolutiva a
través de los ciclos de feedback y sus métricas de ejecución y gestión,
actuando sobre la base de lo aprendido de forma colaborativa.
58. Scrum o Kanban: Ambos marcos son ágiles, comparten valores, principios
e incluso prácticas. Scrum es más apropiado cuando la demanda y la entrega
puede realizarse por Sprints. Scrum brinda mayor estructura y prácticas ágiles
a los equipos que se inician en Agilidad.
59. Scrum o Kanban: Cuando la demanda no es planificable por sprint, bien
sea por que no hay suficiente demanda para sprints continuos, o por la
naturaleza de las entregas y disponibilidad de las personas involucradas, los
equipos ágiles pueden implementar Kanban, recordando que Kanban es mucho más
que el uso de tableros visuales.
60. Scrumban: las prácticas Scrum y Kanban
pueden combinarse para facilitar un marco que combina roles, artefactos y
eventos de ambos métodos de trabajo, donde lo importante es conseguir un
enfoque basado en los valores y principios de la agilidad, poniendo foco en las
personas, en el concepto de equipo, en la entrega continua de valor y en una
cultura de calidad y mejora continua.
61. Métricas, indicadores, y/o KPIs, son mediciones que facilitan a los equipos ágiles conocer el estado de salud de sus proyectos, productos y equipos ágiles. Si no mides, no sabrás cómo estás y si estás mejorando o no.
62. Las métricas ágiles nos ayudan a evaluar la calidad de un producto, a optimizar procesos y a realizar un seguimiento del rendimiento y nivel de madurez de un equipo.
63. El propósito de las métricas es apoyar la mejora continua de los equipos y sus productos, en ningún caso, deben ser utilizadas como un arma para atacar y hacer sentir mal a los equipos, quienes podrían desarrollar una relación de rechazo con las métricas.
64. Compartir y usar métricas ágiles sólidas y transparentes puede ayudar al equipo a compartir una visión común, reducir la confusión y conocer sobre el verdadero progreso del trabajo del equipo.
65. En agile medimos el trabajo completado, el que da valor a la organización, el que cumple la definición de hecho del equipo. Cuando se trata de desarrollo de software, es software funcionando.
66. Los productos y proyectos ágiles son complejos, cambiantes y con una alta incertidumbre; medirlos con métricas tradicionales, como trabajo planificado vs completado, o coste del trabajo realizado, lejos de ayudar, amplifican la presión y el estrés en el equipo.
67. En Agile, han surgido nuevas maneras de medir el progreso, que ayudan a comprender y mejorar el flujo de trabajo, descubrir cuellos de botella y mejorar la eficiencia del equipo, para favorecer entregas al cliente de mayor valor y con más frecuencia.
68. Para mejorar o reducir los tiempos de entrega al cliente, los equipos ágiles necesitan conocer cuánto tiempo tardan sus elementos de trabajo, para recorrer todo el proceso, o una parte de él.
69. Agile, toma de la filosofía Lean, dos métricas que miden el Tiempo de entrega (Lead time) y el Tiempo del ciclo (Cycle time). El Lead time mide el tiempo que tarda un requisito desde que el cliente lo solicita al equipo de trabajo, hasta que lo valida y acepta para colocarlo al servicio de los usuarios.
70. El Cycle time mide cuánto tiempo tarda el trabajo en un estado, como por ejemplo "En pruebas" o en un ciclo en particular, como por ejemplo desde que el equipo inicia el desarrollo hasta que el trabajo se entrega para revisión y pruebas por parte del usuario.
71. En Scrum, medimos la velocidad de entrega del equipo, es decir, el número de puntos de historia completados al final del sprint.
72. Luego de los primeros sprints, el equipo logra estabilizar su velocidad, lo que representa su capacidad de entrega.
73. En Scrum, buscamos que el equipo sea predecible, estabilice su velocidad de entrega y planifique conforme a su velocidad.
74. En Scrum, la predictibilidad se calcula dividiendo el número de puntos completados entre el número de puntos planificados al inicio del sprint. Un equipo ágil busca una predictibilidad cercana al 100%.
75. Otro dato que monitorean los equipos Scrum, es el número de puntos de historia añadidos al sprint en curso. Aunque no es una buena práctica, en ocasiones, los equipos deben aceptar trabajo no planificado.
76. El trabajo urgente o no planificado, debe ser gestionado por el equipo, a fin de reservarle capacidad, analizarlo para reducirlo, y priorizarlo con el PO.
77. Los equipos ágiles, miden la frecuencia de las entregas, con la intención de reducir el tiempo entre una entrega y la siguiente.
78. Los equipos ágiles, miden el número de tareas en progreso o Work In Progress, para conocer el número óptimo que promueve su productividad, evitando el multitasking. Con este valor limitan el WiP.
79. El Burndown Chart muestra la cantidad de trabajo que se ha completado en un sprint, y el trabajo total restante. Permite mantener al equipo al tanto del avance del sprint y predecir la probabilidad de completar su trabajo en el tiempo disponible.
80. El Velocity Chart muestra la cantidad de trabajo que planifica y completa un equipo en cada sprint. Este valor debería volverse más preciso y confiable con el tiempo, a medida que el equipo mejore la estimación y solución de sus problemas.
81. Obeya room o Sala Obeya, en japonés
"habitación grande" o "habitación de guerra", es un método
para la gestión visual de proyectos proveniente de la cultura Lean y utilizada en
1990 por Toyota.
82. La sala Obeya es un espacio físico o
digital que recopila y presenta información clave sobre los resultados, avances
y gestión del proyecto/producto, tanto a nivel operativo como de gestión.
83. La sala Obeya al reunir información
útil y elementos visuales en un solo lugar aporta eficiencia y enfoque a los
equipos, fomentando un entorno de colaboración y comunicación significativa,
evitando correos, informes y reuniones innecesarias.
84. Las salas Obeya se basan en
principios como la visibilidad, la transparencia, la mejora continua y el
trabajo en equipo. Utilizan cuadros de mando o dashboard con la calidad del dato y usabilidad para facilitar la
comunicación, colaboración y toma oportuna de decisiones.
85. La sala Obeya incluye mediciones útiles
a la mejora del desempeño de los equipos tales como: predictibilidad,
velocidad, tiempo entre entregas, valor entregado, entre otros. Las consultas pueden
filtrarse en un periodo específico e incluir gráficos que muestren la evolución
de métricas en el tiempo que facilitan el análisis comparativo y las
proyecciones.
86. La sala Obeya puede diseñarse
utilizando el ciclo Deming (PDCA), mostrando los objetivos a alcanzar (Plan),
el plan actual que el equipo ejecuta día a día (Do), las métricas de negocio y
del equipo (Check) y las acciones de mejora continua (Act).
87. Para hacer un uso eficiente de la sala
Obeya, además de un buen diseño y calidad del dato, los equipos acuerdan normas
para hacer eficiente su flujo de trabajo, eliminar desperdicios y cuellos de
botella, resolver impedimentos, y tener reuniones efectivas.
88.Entre los desafíos de implementar con éxito salas Obeya
se encuentran: mantener un ambiente de confianza que favorezca la
transparencia, entornos de aprendizaje que valoren los datos, promoción de la autonomía
y autogestión del equipo de trabajo.
89. La sala Obeya incluye mediciones del nivel de madurez
del equipo en la aplicación de prácticas ágiles y entrega de valor para promover
la reflexión y la mejora continua de su desempeño.
90. Las
salas Obeya, son un espacio de reflexión en equipo y aprendizaje, no un espacio
de seguimiento y control de tareas.
91. Management 1.0 Liderazgo basado en
jerarquía, monitorizar, reparar y reemplazar sus partes. El 2.0 reconoce que
las personas son lo más valioso y que merecen un liderazgo servicial.
92. Management 3.0 es un movimiento de
innovación y gestión donde el liderazgo es una responsabilidad grupal y el
éxito de la organizacion se consigue manteniendo la felicidad de los
trabajadores como una prioridad.
93. Management 3.0 examina cómo analizar
los sistemas adaptativos complejos para encontrar las soluciones correctas para
un mejor liderazgo, para ello cuenta con Martie, el monstruo de la gestión, que
guía 6 principios.
94. Martie 1. Energizar personas: las
personas son la parte más importante de una organización y los managers deben
hacer todo lo posible para mantener a las personas activas, creativas y
motivadas.
95. Martie 2. Empoderar a los equipos:
los equipos pueden autoorganizarse, y esto requiere empoderamiento,
autorización y confianza desde el management.
96. Martie 3. Alinear restricciones: la
autoorganización puede conducir a cualquier cosa, y por tanto, es necesario
proteger a las personas y a los recursos compartidos, y brindar a las personas
un propósito claro y unos objetivos definidos.
97. Martie 4. Desarrollar competencias:
los equipos no pueden lograr sus objetivos si sus miembros no tienen las
capacidades para ello, por tanto, los managers deben contribuir al desarrollo
de sus competencias.
98. Martie 5, Aumentar la estructura:
muchos equipos operan dentro del contexto de una organización compleja. Por ello
es importante considerar estructuras que mejoren la comunicación.
99. Martie 6. Mejorar todo: las
personas, los equipos y las organizaciones necesitan mejorar continuamente para
posponer el fallo tanto como sea posible.
100. La Agilidad incorpora conceptos y
estrategias maduras como Lean y Kanban, así como propuestas novedosas como
DevOps y el Management 3.0.
Completando el reto de 100 mensajes cortos ágiles,
y que de mejor manera que con Management 3.0.
¡¡¡Aprende y celebra conmigo!!!
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